随着新能源汽车的火热，大量从业者进入这个行业，从而给许多本行业的原本只是搞搞技术的老人们创造了很多领导岗位。做管理，看似无门槛，感觉谁都能搞，但恰恰这种“无门槛”的事其“隐性门槛”很高，想做好可不容易。因此，希望本文能对各位“技术出身”的管理者有帮助。另外，“管理”是一门专业的学科，本人非科班出身，也没上过EMBA，所以本文会更多的讲实践，而非理论。
我也大致介绍一下自己的背景。本人软件工程师出身，在两家汽车名企做了共约4年软件架构师，然后来到当前这家新能源车企。因缘际会，得到了搭建技术团队的机会，从0开始到现在小100号人，历时三年余。领导及同事对本人的评价也不错。想来还是有一定资格分享自己的管理经验的。
在讲个人的管理实践之前，先讲一下没有管理经验者对管理的误解，解放思想。
管理者的核心作用，一言蔽之，“上传下达”。下至一线经理，其核心作用是将总监级的指令下发给一线员工，并收集反馈；上至CEO，其核心作用是将董事会的指令下发给各副总裁，并收集反馈。
但显然，如果管理者的工作就像字面描述的这么简单，当一个“传声筒”，确实是毫无价值的。其部分难点与价值体现在以下几点：
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上级下达的指令需要经过自己的思考与理解，做一定的处理、分解，才能下发下去。甚至很多时候会发现指令本身就是不清晰，甚至是错误的，需要再次向上沟通与讨论。这一点需要“专业能力”进行支撑
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如何来保证下发的指令能够得到正确、高效的执行？比如，该交给谁来做？多久应该跟踪一次？轻重缓急？等等
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上级的指令对当前团队会有什么影响？比如，提高还是降低士气？如何放大正面作用，缩小负面作用？
在没有管理经验的人看来，管理者的画像应该是“号召力强”、“不怒自威”、“善于说场面话”等等，就应该站在台上“一呼百应”。可是现实生活中，大家可以观察一下，那些做的还不错的管理者，并不是这样。现代管理学之父彼得-德鲁克的《卓有成效的管理者》的第一章中，就这么说：
在我认识和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的则很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生来就一副令人一望而知其为“领导者”的体型，也有的其貌不扬，显得毫无吸引力……
所以，就像《卓有成效的管理者》中说的一样，不管你是什么样的人，“卓有成效的管理”是可以学会的。
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公司合并时，对方团队将他的所有下属全部接收了，唯独不要他。然后失业了一年，也没找到工作，最后不得已，降薪一半去了新公司
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公司把整个团队一起裁掉了，下属们纷纷找到新工作。唯独他没有，因为他一找工作，发现好多公司这块业务的负责人都是他以前的下属。招个自己的老领导来当下属，怎么管？
这类帖子的结局都很类似，在家待业半年一年的，去了一家新公司，大幅降薪，职位也不如以前，然后就没有然后了。
我也曾苦恼于此，但一个开猎头公司的朋友一语道破天机：“那是因为他们管理做的不够好啊，不管是做技术还是做管理，行业前20%（性价比）的人永远都是不缺工作的。”而事实也证明，市场上的“高级管理人员”往往都是供不应求的，招聘周期几个月半年非常正常。
所以，“做管理”很容易失业吗？只是因为你的职位薪水上升后，你的管理水平没有跟着上升而已。
如何保证下发的任务能够被良好的完成呢？第一点就要依赖量化的管理体系。
过程管理属于“项目管理”的范畴，当项目超过一定复杂度时，技术领导最好找专门的项目经理来进行此项管理。“让专业的人做专业的事”，这样效率最高。
任何下发的任务都必须具备三要素：内容、执行者、截止时间。在一项任务超过一定时长后（如一个月），或参与方超过一定数目（如2人），需要有更详细的计划。
在汽车行业，一个新的车型开发往往会超过2年，牵涉的人数少则百人，多则千人，这一套会比较成熟，一般会有四级计划。
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一级计划：将一个车型的参与的所有职能全部纳入管控，如产品策划、工程开发、试制、车身工艺、采购等等。颗粒度最多下沉至公司的一级部门。时间颗粒度一般到月。
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二级计划：在公司的一级部门内部排布计划，有必要的话将重要依赖项也可纳入。时间颗粒度一般到月。
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三级计划：在零部件内部排计划，注意某些软件也属于零部件，如智能座舱的语音开发等。
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四级计划：在模块内部排计划，一般来说最大颗粒度到周。
从最底层任务开始，建立量化的进度指标，直至一级计划，方便统一跟踪。
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周度跟踪：每周跟踪所有任务的进度，并与预期的做比对
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里程碑跟踪：在重要的里程时，需要深入评审相应的交付物，有必要时开评审会议。
在过程管理中，你一定会发现有些人做的好，有些人做的一般，有些人用心，有些人敷衍了事。这时，就需要做结果管理，对一段时间内的员工行为做出正反馈或负反馈。否则，短时间内看不出来，长时间下去团队一定会乱掉，因为“做多做少一个样”。
当前企业里面，比较典型的结果管理方式是KPI和OKR。两者很相似，但OKR因为多了一个O，会更加注重“贡献”，而非“承诺”。由于选择KPI还是OKR，甚至是否两者结合，都是由公司人事或高层决定，且相关文章不少，我就不赘述了。这里讲两点自己的心得体会吧。
不管是KPI还是OKR，如果要认真推行，一定需要提前设定可衡量的目标，否则，到了时间之后，人人都给自己打满分，那可怎么办？
KPI体系，一定有最差那一档，各公司分布不一样，如5%、10%等等。这一档，很多管理者都会挑离职的同学来打，甚至让要离职的人晚几天走，好让他背这个C，但实际上这是大错特错的。很简单的逻辑，“劣币驱除良币”。一团和气的下场，只会让你发现，任务越来越难安排了，踢皮球的越来越多了。
但要做到“狠心”，个人也曾经遇到过几个困难，也曾半夜辗转反侧，但这都是管理水平提升必须的过程，跟大家分享一下：
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大家表现都挺好，怎么办？在一次季度考核时，当时团队还不大，10个人，觉得当前团队都表现的挺好的，不知道给谁打那个C。但是按公司强制分布，一定要打，那怎么办呢？想了一下，综合考虑两个因素，相对表现的好坏和岗位的可替代性，给某一位同学打了C，并且在绩效面谈时，诚恳的说明了原因以及待改进的点。后来，这位同学的积极主动性及业务表现都大幅度上升，再也没落到可以打“C”的区间内。
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遇到能力不合适或表现不好的员工，怎么办？曾经新招聘了一个级别不低的员工，年纪也偏大，但是试用期考察下来，觉得能力与面试时的表现差距较大（我方面试时确实也不够谨慎），无法通过试用期。而当时正好遇上疫情，行业招聘几近冻结，新机会很少，所以如何沟通，让对方接受我的决定且不要产生过激行为，并顺利找到新工作成为一个大难题。也是通过数次的长时间恳谈、帮助对方推荐新机会、宣布决定后的刻意冷落与无视逼迫其去找新机会、给予其看机会的充分时间、不断调节自身因同理心产生的心情低落与愧疚等等，对方也是顺利找到新的工作，虽然离开时完全无视了我的存在。
“结果管理”，想做的好，不想得罪人，不想心存愧疚，那是不可能的。毕竟，公司是一个讲究效率的地方，是一个“战队”，必须优胜劣汰，否则如何与其他公司竞争？
管理者必须对自己手上的资源有清楚的认知，主要包含两部分预算、人力
1) 预算：其重点在于预算一般是按年度申请的，每个月都有预算规划，个别月份超过预算或与预算有偏差都没关系，但千万不能出现要用钱时，突然发现没有预算的情况。
2) 人力：做为管理者，需要清楚人力都花到哪些模块上去了，尽量不能出现有人但没事干的情况。这里，不同级别的管理者的粒度不一样，如当团队不超过10人时，需要非常精确的知道每个人都在哪个模块上。当团队到100人时，已经无法精确到人了，精确到模块即可，即这个模块大概用了多少人。
不管你的团队有多大，总会那么一些骨干员工，他们要么能力特别强，要么资历很老，要么跟你关系特别好:)。而人的管理的重心，就应该放在他们身上。
优秀人才哪里来？大部分情况下，还是通过社会招聘来的。这时，面试就成为很重要的一环了。不少成熟的公司会对管理者的面试能力进行培训，本人也挑几点个人比较有心得的分享一下。
不少技术出身的面试官可能不会意识到这点，想着面试嘛，无非就是我在一堆人里面挑我看的上的人，但你有没有想过，你看得上别人，别人可能看不上你（而非公司）。
我个人就遇到过这种情况，通过内部推荐去一家公司，然后面试官迟到了1个小时，一副没睡醒的样子，我说的话感觉对方也没怎么听。于是，我就PASS了这家公司，纯粹是因为看不上这个面试官。
数据来源于领英
面试的时间很短，我们需要在这段时间内尽可能让被面试者展示出其最好的一面，“建立友好的氛围”有利于减轻对方的压力、提升对方的配合度，让面试变的更有效。个人会比较注意以下几点：
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保持交互：表示对对方的尊重“我有在听”，比如微笑、点头等
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做笔记：一方面进一步加深对方受重视的感觉，另一方面做笔记也可以让自己不会走神
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不做负面评价：当对方的回答不对时，需要进一步澄清自己的问题，如果还是不对的话，那就下一个问题，不要做负面评价。否则可能会引起不必要的冲突，浪费大家的时间
另外，面试仍然是个双向选择，提前想好这个职位对对方的价值点，也非常重要，比如团队的发展规划、行业的形势、专业的趋势等等
不少面试官在对方接受了offer之后，就以为万事大吉了，开始干等，但经常性的等来的就是“对方放弃offer”，一个月就这么白白的过去了。而个人统计下来，发了offer后，入职率往往只有50%。那该怎么办呢？对于那些你觉得非常重要的候选人，需要不择手段的去争取。这里分享几种办法：
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初阶：在发完offer后，继续与候选人保持私人的沟通，定期的打个电话、发个微信什么的。
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中阶：在发完offer后，安排特定的较为轻松的任务给对方，比如帮忙面试、看简历，或者让对方推荐一些简历等等。根据候选人的态度，可进一步确认其意愿度。最次的情况，如果真的不来，他也会提前跟你说，不会白白等一个月。
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高阶：通过各种渠道，向候选人展示你的专业能力、行业影响力。说的夸张一些，当一个候选人在拿到offer后，发现他的老板是马斯克，那放弃offer的可能性就小很多。个人就曾经为了招聘两个关键的候选人，去行业会议上专门做了一次相关的演讲，然后把会议的照片、报道让人事转给对方，非常有效。
招揽到优秀人才之后，要人尽所用，发挥他们的长处与专业水平。这时，作为管理者需要至少做到以下两点
对于管理者而言，授权或代理是一项核心技能，可以大大的减轻自己的负担，同时还可以锻炼下属并满足其成长的需求。可谓一举两得。但是“授权”并没有这么简单。推荐大家去看一本书《授权：如何激发全员领导力》。这里讲几点个人体会吧。
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授权需要做闭环. 在交代给下属一项任务后，比如一个预估一周的任务，不能就这么放手让他去干了。需要在任务布置的第二天或者截止日期前一段时间，询问其进展。因为人与人的沟通，往往有信息的丢失，你需要再次确认其理解是否正确。
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授权是考察下属的核心手段. 在2019年时，本人身兼三个角色，一方面需要带着两个小伙一起写代码，另一方面在学习算法以招聘到合适的算法人员，同时还需要做项目管理，做一些项目上的协调、任务跟踪的事。多角色切换挺累，然后就将“写代码”这事交给了其中一个下属，让他去搞开发相关的事情。让我非常惊讶的是，他马上就发现我之前有一部分设计是错误的，而且另外两个小伙也有一些累积下的来的思想问题等等。总之把这个开发任务搞的妥妥当当。我呢，也通过这个项目发现了这个人才，予以重用。
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授权后需要“冷眼旁观”.技术出身的管理者，往往会犯这个错误，把任务交给下属去做后，又觉得他做的不好，在过程中老是指手划脚，恨不得自己亲手来做。但这其实也是不对的。用一个浅显的道理讲，小孩学走路时你如果不让他摔跤，他只会学的更慢。做为管理者，需要放宽心，让下属有“犯错”的机会，这样他才能够从中学习，才能成长。并且很多时候，你会惊喜的发现，他的想法比你原来的还好。比如，在2020年时，项目越来越多，开发/测试/版本发布之前的交互也越来越复杂，代码的分支策略需要优化以适应新的节奏。这时，我让工程效率的同事去定，虽然我心里已经有结果就沿用我上家公司的策略吧，但还是得放手让他去干啊。没想到，他调研了一圈，把Google的分支策略拿过来了，比我上家公司的策略更加完善，让我也是惊喜了一番。
在做决定前，需要充分发挥骨干成员的专业能力，听取大家的意见，做充分讨论后，再由管理者做决策。相比于“一言堂”，有几大好处：
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讨论的更加充分全面，不会因为管理者个人知识面的局限性，而做出错误的决定。
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出了问题后，也是集体承担责任，不会只是由意见的提出者承担。这个机制，可以大大减轻创新求变者的后顾之忧
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让骨干成员参与决策过程，对其也是一种“零成本”的激励，有助于提升士气与工作积极性
虽然说“这里我说了算”很霸气，但“大家一起商量”反而是更加有效的决策机制。
对于表现优秀的人才需要尽可能的挽留，通常而言，有多种方式。
通过公司级的绩效考核，给予物质上的奖励。若公司的物质奖励不够突出，则可通过精神上的奖励，比如部门内部设立的荣誉奖项，公司内部的优秀员工等等。
在上述的基础上，对于表现较为优秀的人才，可以通过公司的晋升通道来获取技术级别或行政级别的提升。这里个人的感受是，有些公司为了将人才能够区分多，设置过多的技术级别，这反而是驱赶人才的行为，因为很多优秀人才的成长很快，但由于级别设置，一年最多只能升一级，体现不了他个人的成长。像阿里的职级体系就很好，职级不多，从毕业生到总监级一共也就5级，理论上5年就够。就怕你成长的不够快。
剩下的就见仁见智，看员工的需求及管理者的特长了。比如我曾经一家公司的领导是业界大牛，资深架构师，我做架构做了三年有一堆问题不知道问谁，他全给我解答了。我觉得跟着他能学到很多东西，公司再乱，只要他在，我就不愿意离开。
心理学上有个很基础的“ABC情绪理论”，即触发事件并不直接决定人的情绪及行为，真正决定人的情绪及行为的是你对这件事情的看法。
在公司内，经常有各种各样的事情会发生，为了让大部分人的行为都可控可预测，进行高效的工作，传递、了解、甚至改变大家的想法，就非常有必要。
1) 传递更上级的思想
做为管理者，需要将自上而下的沟通列入例行工作，将更上级的思想、公司的政策传达到位，其重点是解释清楚背后的原因，及传递正面思想。这里举个例子：
公司在某个时间将多个研究院合并成了单一的智能研究院，这点其实基层员工看不懂，更有甚者觉得是不是要变天？这时就需要管理者进行解释，因为随着软件定义汽车的推进，以及电子电气架构的演变，各域之间的交互越来越多、通用性的基础软件的跨域复用也越来越高，所以为了提高整体的管理效率，需要有一个统一的研究院进行资源的整合。这也是我司与时俱进的表现，这是件好事。
对于科技型企业来说，企业文化就是“工程师文化”，以工程师为中心，站在工程师的角度上想问题，为工程师服务。这样的话，公司才能蓬勃发展。
当然企业文化的塑造也是个很专业的事情，本人只感受和宣贯过，不曾建立过，在此就不赘述了。
作为管理者，平时需要花一小部分精力留意员工的精神状态、工作状况等。比如，当你发现某些员工萎靡不振时，就需要旁敲侧击的问问。当你发现某部分同事经常性的加班到很晚时，不要窃喜，反而需要关心一下到底什么情况。当你发现某些人每天准点下班时，也需要问问到底是工作效率很高，还是工作量不饱和？
当然大部分的技术出身的管理者并不擅长观察下属的情绪，这时，也可以找一些擅长此道者来帮助你。
做为管理者，经常会收到各种负面反馈，如某某某又没完成任务、又埋了个BUG等等，这时，重点在于“了解情况”，而非指责批评。做为管理者，需要相信大部分的员工都是想把事情做好的，只是由于各种原因，如流程、能力、习惯等，没有干好，我们在“了解情况”之后，需要做的是如何帮助下属解决问题，让他们能够做的更好。举个例子：
在发布某版本时，某个工程师忘了把一个BUG合入，导致整体发布需要延期一天。这时，外部的项目经理就过来追责了，让我重视一下这个情况。那么找出原因，并解决此事变成了我的任务。其实我的第一反应就是“这工程师不行，竟然能犯这么简单的错误”。但仔细询问下来，却发现是工程师被当软柿子捏了，产品经理在没有任何书面输入时，让他改他就改了。然后改的太多次之后，他就忘了。于是，我会去明确定义规则，“只有两个人可以给你指派任务、更改优先级，其他人都可以拒绝，或先接受再找这两个人沟通：你的直接上级和直接项目经理”。而本次就不追责了，若再犯就要追责了。
“绩效面谈”相信很多公司的流程中都有，但是否都认真做了，因人而异。但定期的一对一面谈是非常有必要的，因为大部分人的主动沟通意识并不强，有问题憋在心里，不说，憋久了人就跑了。定期的一对一面谈的主要目的，个人觉得主要有几个：
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对对方的工作表现作一定的反馈与指导。这一点个人也是最近才有体会，因为自己干的咋样，在收到上级的反馈前，真的是不知道。即使知道自己干的好，但哪里干的好，也不清楚。下一步要如何提升，更是一头雾水。
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听取对方的感受与诉求，帮助对方解决问题。在有一次绩效面谈中，对方说最近干的不大开心，可能想离开。虽然最后他的不大开心的原因没解决，但通过面谈提前2个月知道了这件事，为招聘替代人员争取了大量的时间。
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解答对方的疑问，纠正信息不对称引起的误解。这个就更加常见，比如各种坊间传闻、小道消息引起的误解，都可以通过一对一面谈解决。
如何才能算成功的管理者呢？个人目前的体会就是一句话：能够把事做好，把团队间的信任感变强、效率变高，并且让各个个体在行业内得到价值上的提升。
管理是一门很深的学问，推荐大家多看经典的书，少看一些非主流的书，容易误入歧途。推荐德鲁克的《卓有成效的管理者》、《21世纪的管理挑战》、拉姆-查兰的《领导梯队》等。
最后，感谢我的领导张先生在这三年内的指导，本人大部分的管理实践都是模仿自张先生，之前虽囫囵吞枣，但用起来极为有效，最近才明白个中道理。另外，感谢我的校长父亲，从自己20多年的管理经验提炼出这套管理框架，帮助我梳理了近三年来的管理经验，这才发现张先生的指导之宝贵。
原文始发于微信公众号（成仙之工作生活杂谈）：技术转管理之划重点
